高端養老機構賠錢的底層邏輯
任何一(yī)門生(shēng)意，想要掙錢，一(yī)定是“開(kāi)源節流”，因此，高端養老機構賠錢，也一(yī)定是在“開(kāi)源、節流”方面出現了問題，那我(wǒ)們就尋着這條“最原始的生(shēng)意法則”，試着找到高端養老機構賠錢的底層邏輯。
首先，看一(yī)看“開(kāi)源（收入端）”：
1、坪效低：剛才已經提到，高端養老機構雖然收費(fèi)高，但是坪效缺很低，意味着一(yī)個同樣體(tǐ)量的項目，做高端項目的靜态和動态收入都遠不如做中(zhōng)端、中(zhōng)低端；
2、去(qù)化速度慢(màn)：以北(běi)京爲例，高端養老機構（平均綜合月費(fèi)15000+）平均月去(qù)化不足3人，意味着動态收入少的可憐，對于養老機構這種業态，因爲固定成本太高，如果去(qù)化速度出現問題，項目3年後即使達到85%以上的入住率，前期的虧損也幾乎無法彌補；
3、業務收入單一(yī)：高端養老機構因爲各種原因（如：品質追求、激勵機制、經營意識等），幾乎很少開(kāi)展面向社區的居家、社區、以及其它可變現的市場或政府購買服務，造成收入來源幾乎完全依賴長期入住床位，收入來源過于單一(yī)。
最後，看一(yī)看“節流（成本端）”：
4、高建造成本：建造成本雖然看似是一(yī)次性投入，但實際是要進入每年的運營攤銷，建造成本高，主要是指兩個方面：1）在同樣品質的前提下(xià)，高端養老機構所付出的成本遠高于市場平均水平；2）在客戶并不關注、并不願意爲之付費(fèi)的事項付出了額外(wài)成本。這兩點很多時候是同時存在的，我(wǒ)舉幾個例子：
4.1）設計費(fèi)：高端養老機構通常會将設計按專業拆分(fēn)，如概念方案設計、精裝設計、軟裝設計、燈光設計、音響設計、無障礙設計、施工(gōng)圖設計、智能化設計、标識設計……當然，我(wǒ)們尊重這些設計的專業性，但這樣拆分(fēn)會造成極大(dà)的成本增加，更關鍵的是，我(wǒ)們的客戶——老人并不需要這麽專業的設計，因此，運營類的業務大(dà)多會找一(yī)家設計單位統籌；
4.2）适老化産品：适老化産品有其專業性與價值，但這些年确實有些“過度包裝”的趨勢，凡是投入運營後的養老機構都會意識到，适老化産品本身并不是項目真正的賣點，客戶不會因爲家具是否适老、衛浴是否适老，就決定是否入住，更不會因爲用了适老化産品，就願意額外(wài)付費(fèi)，因此這部分(fēn)可以有很大(dà)的優化空間；
4.3）施工(gōng)效率：導緻建造成本高的另一(yī)個“隐性因素”是施工(gōng)效率，也就是我(wǒ)們常說的“施工(gōng)周期”，大(dà)部分(fēn)高端養老機構的改造周期（從施工(gōng)進場到完成現場竣工(gōng)驗收）至少在8-10個月，遠低于中(zhōng)端、中(zhōng)低端養老機構3-6個月的時間，我(wǒ)們知(zhī)道對于租賃項目，免租期通常在2-6個月，施工(gōng)周期的拉長直接導緻整個項目經營指标的大(dà)幅度下(xià)降。
5、高運營成本：對于養老機構這種長期持有運營的業态，“運營效率”、“運營成本控制”就是其生(shēng)死線，一(yī)個養老機構一(yī)旦投入運營，實際可控的核心運營成本實際隻有3項：人力、能耗、日常采購，舉例：
5.1）高人力成本：高端養老機構存在一(yī)個亂象——盲目攀比“人員(yuán)配置”，這從客戶角度無可厚非，但從運營角度，這就是個大(dà)問題，同樣一(yī)個100床的高端項目，A公司配置80人，B公司說我(wǒ)要比A服務好，配100人，1:1的綜合服務比，我(wǒ)們都知(zhī)道服務當達到一(yī)定的合理服務比後，增加人手并不直接等于服務質量的提升，人力作爲運營階段可控成本中(zhōng)最核心的部分(fēn)，運營更應該研究的是如何在人員(yuán)編制不變的情況下(xià)，通過排班、IT技術、小(xiǎo)組服務、以及不同等級老人的合理分(fēn)配等方式優化，從而達到更好的服務，亦或，如何在保證服務質量的前提下(xià)，優化人員(yuán)配置，使得企業、員(yuán)工(gōng)、客戶都有所收益。對于高端養老機構，過于冗餘的崗位設置、單崗職能的高編制、排班方式、以及遠高于行業平均水平的單崗高人力成本是導緻高人力成本的核心因素。
5.2）低人效：對于服務行業，除了“坪效”這個核心指标外(wài)，“人效”也同樣重要，對于養老機構，我(wǒ)們會研究三個方面的人效：1）管理者的人效：（員(yuán)工(gōng)總數-管理者人數）/管理者人數；2）照護員(yuán)的人效：（入住老人總數/照護員(yuán)總數）；3）營業額人效：當月總營業收入當月總員(yuán)工(gōng)數，這裏就不展開(kāi)了。
5.3）高能耗：除了人力成本，運營階段可控的另一(yī)大(dà)成本就是能耗（水、電、燃氣、供暖（市政除外(wài)）），高端機構很多采取中(zhōng)央空調方式，因此導緻了後期的高用電成本。
收入端的“低坪效”，成本端的“高建造、低人效、高能耗”，導緻了高端養老機構的收入低、成本高，這就是賠錢的底層邏輯。
03-02
2019
行業新聞
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養老機構爲什麽越高端，越賠錢？
我(wǒ)們不得不承認，目前爲止，在全國範圍内幾乎沒有一(yī)家“市場化”的高端養老機構在“運營層面”是實現盈利的，如果有，請一(yī)定留言，在此感謝。
何謂“市場化”？有以下(xià)3個評判标準：
1、租金：按照市場化租金水平計租。
這是爲了排除以下(xià)2種不用交租金或按照明顯低于市場租金水平的價格上交，并享受其它優惠政策的特殊情況：1）利用企業自有産權項目；2）公建民營/公辦民營。
2、折舊(jiù)：按照全口徑成本（改造、裝修、軟裝、開(kāi)辦）計折舊(jiù)。
同樣是爲了排除以下(xià)2種項目不計折舊(jiù)或按照遠低于合理折舊(jiù)标準的特殊情況：1）母公司承擔全部或部分(fēn)建造成本；2）公建民營/公辦民營。
3、運營：按照項目全口徑運營成本。
這是爲了避免項目爲實現賬面盈利而故意将本屬于項目承擔的運營成本全部或部分(fēn)分(fēn)攤到母公司或其它兄弟(dì)公司的情況，比如：中(zhōng)高層管理者的工(gōng)資(zī)、因項目産生(shēng)的差旅費(fèi)、招待費(fèi)、培訓費(fèi)等。
爲什麽要強調“市場化”？也舉3個例子：
1、A機構在2012年開(kāi)業，建築體(tǐ)量6000平米，200床，是利用集團公司的閑置辦公樓改造而來，因爲養老是集團公司的試點創新業務，又(yòu)是利用閑置資(zī)産，因此以0租金的價格免費(fèi)給養老團隊使用，經營3年後，入住率基本穩定在90%，穩定期每年可實現利潤不到200萬，已經算是不錯的成績，但以該項目所在的區位，市場化的租金水平至少在2元/平/天以上，如果我(wǒ)們按照最低的2元計租，每年是438萬，項目實際上每年是賠錢的。
2、B機構在2014年開(kāi)業，建築體(tǐ)量10000平米，200床，是承接的政府公建民營項目，年租金平均50萬元，交付标準爲：精裝修+主要家具家電，是一(yī)個完美的“輕資(zī)産”項目，因爲成本低、又(yòu)有政府背書(shū)，項目運營起來順風順水，于是想再開(kāi)一(yī)家機構，但發現即使是公建民營的項目，也很難再拿到如此優質的條件。
3、C機構在2016年開(kāi)業，建築體(tǐ)量8000平米，100床，定位高端，物(wù)業是市場租賃，年租金約730萬，爲了保障項目投資(zī)測算成立，前期改造投入全部由母公司承擔，人力成本中(zhōng)也隻包含了一(yī)線服務團隊，中(zhōng)層及以上管理團隊、以及專業技術人員(yuán)成本都由管理公司承擔，運營兩年後，入住率80%，基本做到盈虧平衡，卻始終無力承擔本該屬于項目那部分(fēn)運營成本。
養老機構發展到今天，連鎖化、規模化早已成爲行業共識，但是，隻有真正做到“市場化”才有可能實現可複制的規模化擴張，A、B、C三個項目單體(tǐ)的“盈利”實際上是“僞盈利”，并不具備可複制性。
第一(yī)個養老項目，是從0到1的過程，核心都是“總結出一(yī)套可複制的打法”，但如果脫離(lí)了“市場化”的本質，脫離(lí)了“盈利”的目标和結果，這套打法就沒有可持續的存在意義，這種運營模式是不成立的，是一(yī)種“賠錢的模式”，隻能成爲教訓，成爲一(yī)段血淚史，然後從0開(kāi)始。
何謂“市場化”？有以下(xià)3個評判标準：
1、租金：按照市場化租金水平計租。
這是爲了排除以下(xià)2種不用交租金或按照明顯低于市場租金水平的價格上交，并享受其它優惠政策的特殊情況：1）利用企業自有産權項目；2）公建民營/公辦民營。
2、折舊(jiù)：按照全口徑成本（改造、裝修、軟裝、開(kāi)辦）計折舊(jiù)。
同樣是爲了排除以下(xià)2種項目不計折舊(jiù)或按照遠低于合理折舊(jiù)标準的特殊情況：1）母公司承擔全部或部分(fēn)建造成本；2）公建民營/公辦民營。
3、運營：按照項目全口徑運營成本。
這是爲了避免項目爲實現賬面盈利而故意将本屬于項目承擔的運營成本全部或部分(fēn)分(fēn)攤到母公司或其它兄弟(dì)公司的情況，比如：中(zhōng)高層管理者的工(gōng)資(zī)、因項目産生(shēng)的差旅費(fèi)、招待費(fèi)、培訓費(fèi)等。
爲什麽要強調“市場化”？也舉3個例子：
1、A機構在2012年開(kāi)業，建築體(tǐ)量6000平米，200床，是利用集團公司的閑置辦公樓改造而來，因爲養老是集團公司的試點創新業務，又(yòu)是利用閑置資(zī)産，因此以0租金的價格免費(fèi)給養老團隊使用，經營3年後，入住率基本穩定在90%，穩定期每年可實現利潤不到200萬，已經算是不錯的成績，但以該項目所在的區位，市場化的租金水平至少在2元/平/天以上，如果我(wǒ)們按照最低的2元計租，每年是438萬，項目實際上每年是賠錢的。
2、B機構在2014年開(kāi)業，建築體(tǐ)量10000平米，200床，是承接的政府公建民營項目，年租金平均50萬元，交付标準爲：精裝修+主要家具家電，是一(yī)個完美的“輕資(zī)産”項目，因爲成本低、又(yòu)有政府背書(shū)，項目運營起來順風順水，于是想再開(kāi)一(yī)家機構，但發現即使是公建民營的項目，也很難再拿到如此優質的條件。
3、C機構在2016年開(kāi)業，建築體(tǐ)量8000平米，100床，定位高端，物(wù)業是市場租賃，年租金約730萬，爲了保障項目投資(zī)測算成立，前期改造投入全部由母公司承擔，人力成本中(zhōng)也隻包含了一(yī)線服務團隊，中(zhōng)層及以上管理團隊、以及專業技術人員(yuán)成本都由管理公司承擔，運營兩年後，入住率80%，基本做到盈虧平衡，卻始終無力承擔本該屬于項目那部分(fēn)運營成本。
養老機構發展到今天，連鎖化、規模化早已成爲行業共識，但是，隻有真正做到“市場化”才有可能實現可複制的規模化擴張，A、B、C三個項目單體(tǐ)的“盈利”實際上是“僞盈利”，并不具備可複制性。
第一(yī)個養老項目，是從0到1的過程，核心都是“總結出一(yī)套可複制的打法”，但如果脫離(lí)了“市場化”的本質，脫離(lí)了“盈利”的目标和結果，這套打法就沒有可持續的存在意義，這種運營模式是不成立的，是一(yī)種“賠錢的模式”，隻能成爲教訓，成爲一(yī)段血淚史，然後從0開(kāi)始。
“單床收費(fèi)”其實是個僞命題
高端養老機構賠錢，但中(zhōng)端、中(zhōng)低端養老機構卻掙錢，是不争的事實，這是爲何？讓我(wǒ)們先從“微觀層面”，看一(yī)看“單床收費(fèi)”這個僞命題。
業内普遍存在一(yī)個潛意識：單床收費(fèi)越高的項目，收入越多，利潤越高。其實不然，因爲在商(shāng)業界有個著名的“坪效理論”——即每一(yī)平米可以産出多少營業額。
對标養老：假設有一(yī)個套内30平米的房間，通常情況下(xià)，高端養老機構會做成單人間，中(zhōng)低端養老機構大(dà)多會采取四人間的做法，如下(xià)圖：
高端養老機構賠錢，但中(zhōng)端、中(zhōng)低端養老機構卻掙錢，是不争的事實，這是爲何？讓我(wǒ)們先從“微觀層面”，看一(yī)看“單床收費(fèi)”這個僞命題。
業内普遍存在一(yī)個潛意識：單床收費(fèi)越高的項目，收入越多，利潤越高。其實不然，因爲在商(shāng)業界有個著名的“坪效理論”——即每一(yī)平米可以産出多少營業額。
對标養老：假設有一(yī)個套内30平米的房間，通常情況下(xià)，高端養老機構會做成單人間，中(zhōng)低端養老機構大(dà)多會采取四人間的做法，如下(xià)圖：
假設定位高端的單人間，入住一(yī)位中(zhōng)度護理的長者，綜合收費(fèi)20000元/人/月，坪效= 20000 / 30 = 666元/平/月；
假設定位中(zhōng)低端的四人間，入住一(yī)位中(zhōng)度護理的長者，綜合收費(fèi)6000元/人/月，坪效 = 24000 / 30 = 800元/平/月；
後者比前者每月每平可多産出134元的營業額，假設這個項目的房間面積爲3000平，每月可多産出402000元的收入。
另外(wài)，關于養老機構的坪效，還可以有另一(yī)種算法，如下(xià)圖：
假設定位中(zhōng)低端的四人間，入住一(yī)位中(zhōng)度護理的長者，綜合收費(fèi)6000元/人/月，坪效 = 24000 / 30 = 800元/平/月；
後者比前者每月每平可多産出134元的營業額，假設這個項目的房間面積爲3000平，每月可多産出402000元的收入。
另外(wài)，關于養老機構的坪效，還可以有另一(yī)種算法，如下(xià)圖：
基于真實數據（PS：爲了保護隐私，此處隐藏了這些項目的實際名稱），我(wǒ)們會明顯的看到：随着“單床面積”的降低（意味着“出床率”更高），即使收費(fèi)大(dà)幅度下(xià)降，坪效會顯著提升，如果再加上“去(qù)化速度”的動态維度，C機構的實際運營數據會遠好于定價很高的A機構。
雖然這隻是收入端的對比，但結果會讓我(wǒ)們完全颠覆對于“高端”、“高收費(fèi)”的盲目崇拜，這些看似高收費(fèi)的高端養老機構，其實坪效往往都很低，這是個很可怕的事實，因爲我(wǒ)們都知(zhī)道商(shāng)業世界的發展規律永遠是高效率替代低效率，落後就會被淘汰。
但這裏也會給我(wǒ)們一(yī)個重要啓示：在單床面積和床均收費(fèi)之間一(yī)定存在相對最佳組合，如何在保障一(yī)定品質的同時，提高有效出床率，就成爲養老設計的重點和方向，這是真功夫，比起研究“适老化”、“無障礙”、“設計效果”高了不知(zhī)多少個Level。
雖然這隻是收入端的對比，但結果會讓我(wǒ)們完全颠覆對于“高端”、“高收費(fèi)”的盲目崇拜，這些看似高收費(fèi)的高端養老機構，其實坪效往往都很低，這是個很可怕的事實，因爲我(wǒ)們都知(zhī)道商(shāng)業世界的發展規律永遠是高效率替代低效率，落後就會被淘汰。
但這裏也會給我(wǒ)們一(yī)個重要啓示：在單床面積和床均收費(fèi)之間一(yī)定存在相對最佳組合，如何在保障一(yī)定品質的同時，提高有效出床率，就成爲養老設計的重點和方向，這是真功夫，比起研究“适老化”、“無障礙”、“設計效果”高了不知(zhī)多少個Level。
出路：有可能突圍的方向與時機
既然賠錢，那麽高端養老還能不能做？是否還有機會？
既然賠錢，那麽高端養老還能不能做？是否還有機會？
我(wǒ)想，可能會有兩個突圍的機會：
1）銷售型/類銷售型養老産品：高端養老“靠服務掙錢”目前可能隻是個美好的願景，短期内依托銷售型/類銷售型養老地産/養老酒店(diàn)式公寓的一(yī)次銷售回款，反哺運營，可能是目前比較理性的做法，也更符合高端客群對資(zī)産、長期使用權的投資(zī)心理，純輕資(zī)産、面向剛需客戶的養老機構并非最好的選擇。
2）高淨值人群的客戶叠代：等待62-75這撥高價值人群的到來，他們有更強的付費(fèi)意願、付費(fèi)能力、以及對品質服務的追求，當然，這個階段如何提前“圈住”他們是關鍵點。
1）銷售型/類銷售型養老産品：高端養老“靠服務掙錢”目前可能隻是個美好的願景，短期内依托銷售型/類銷售型養老地産/養老酒店(diàn)式公寓的一(yī)次銷售回款，反哺運營，可能是目前比較理性的做法，也更符合高端客群對資(zī)産、長期使用權的投資(zī)心理，純輕資(zī)産、面向剛需客戶的養老機構并非最好的選擇。
2）高淨值人群的客戶叠代：等待62-75這撥高價值人群的到來，他們有更強的付費(fèi)意願、付費(fèi)能力、以及對品質服務的追求，當然，這個階段如何提前“圈住”他們是關鍵點。
結尾：未來很美好
2019年的兩會上，發改委發言人明确表示：“今後三到五年，将大(dà)幅度增加各類養老服務床位，通過城企聯動等方式，使普惠性養老床位增加一(yī)百萬張以上”。
國家層面早已深刻看到：養老床位的有效供給才是真正痛點。
從當前養老床位大(dà)量空置和一(yī)床難求的矛盾現實情況看，高端養老床位就如低端養老床位一(yī)樣，都不是市場的真正需求，普惠性、經濟性養老床位才是市場真正的剛需。
就如同2002年的如家酒店(diàn)，在那個時點上創造了“經濟型酒店(diàn)”的品類，之後再随着客戶需求的升級，逐步叠代到和頤至尊、和頤、如家精選……
滿足需求的基礎上，再升級需求，尊重當前主流客戶的選擇（高性價比的養老服務，并非不計成本的“好”），不要替客戶做決定，永遠是正确的生(shēng)意之道。
正如著名經濟學家吳曉波在《大(dà)敗局》一(yī)書(shū)中(zhōng)提到的觀點：“我(wǒ)們總結這些失敗者的目的不是爲了感慨或嘲諷，而是爲了讓後來者不再重蹈覆轍，從而推動整個行業的進步”。
我(wǒ)想，這句話(huà)也是這篇文章的初心所在，因爲，我(wǒ)們都希望養老行業越來越好。
2019年的兩會上，發改委發言人明确表示：“今後三到五年，将大(dà)幅度增加各類養老服務床位，通過城企聯動等方式，使普惠性養老床位增加一(yī)百萬張以上”。
國家層面早已深刻看到：養老床位的有效供給才是真正痛點。
從當前養老床位大(dà)量空置和一(yī)床難求的矛盾現實情況看，高端養老床位就如低端養老床位一(yī)樣，都不是市場的真正需求，普惠性、經濟性養老床位才是市場真正的剛需。
就如同2002年的如家酒店(diàn)，在那個時點上創造了“經濟型酒店(diàn)”的品類，之後再随着客戶需求的升級，逐步叠代到和頤至尊、和頤、如家精選……
滿足需求的基礎上，再升級需求，尊重當前主流客戶的選擇（高性價比的養老服務，并非不計成本的“好”），不要替客戶做決定，永遠是正确的生(shēng)意之道。
正如著名經濟學家吳曉波在《大(dà)敗局》一(yī)書(shū)中(zhōng)提到的觀點：“我(wǒ)們總結這些失敗者的目的不是爲了感慨或嘲諷，而是爲了讓後來者不再重蹈覆轍，從而推動整個行業的進步”。
我(wǒ)想，這句話(huà)也是這篇文章的初心所在，因爲，我(wǒ)們都希望養老行業越來越好。
